Comment les petites banques se font une place dans la gestion de fortune
On leur prédisait un avenir difficile, mais les établissements gérant moins de 5 milliards d’actifs sont toujours nombreux sur le marché de la gestion de fortune. Avec des business models très différents
Comment les petites banques de gestion de fortune peuvent-elles exister aux côtés des géants du secteur, qui bénéficient d’une marque reconnue, d’un réseau et souvent d’implantations à l’étranger? UBS et Credit Suisse, par exemple, gèrent plus de la moitié des 4900 milliards de francs avoirs confiés aux 55 banques privées passées au crible dans une récente étude du consultant Roland Berger.
Dans cette même étude, les 22 établissements affichant des actifs inférieurs à 10 milliards de francs gèrent collectivement l’équivalent de deux bonnes années d’afflux d’argent frais d’UBS.
Il n’empêche que la majorité des banques privées suisses sont de petits ou très petits établissements. S’ils sont nombreux à rencontrer des difficultés substantielles, d’autres se portent particulièrement bien, avance l’étude.
Plusieurs similitudes
«Dans l’ensemble, les banques de moins de dix milliards d’actifs sous gestion ont de meilleurs résultats que ce que nous pensions, même si certaines ont souffert, expliquent deux des auteurs de l’étude, Robert Buess et Thomas Volland. Il n’existe pas un seul modèle d’affaires qui fonctionne, mais les petites banques qui réussissent partagent les points suivants: une structure de coûts simple, avec moins d’étages hiérarchiques et de fonctions que dans les grands établissements; elles sont moins présentes à l’étranger, avec généralement un maximum de 2 à 3 implantations internationales; enfin, une direction très impliquée dans les affaires courantes, qui rencontre les clients et aide les gérants à acquérir de la clientèle.»
L’autre point commun de ces petites banques: appliquer des stratégies différentes. Exemples à Genève.
Banque Pâris Bertrand Sturdza: le modèle post-crise
C’est la dernière banque qui s’est créée à Genève, en 2009, c’est-à-dire en pleine crise financière. Les principes fondateurs tranchaient avec le fonctionnement classique d’une banque privée: «nous avons voulu créer une structure qui n’effectuerait que de la gestion et qui n’accueillerait que des clients déclarés», résume Olivier Bertrand, l’un des fondateurs, avec son ancien collègue du département «key clients» d’UBS Pierre Pâris et le banquier genevois Eric Sturdza.
Ce positionnement très clair a eu deux conséquences: la banque n’a jamais eu à régler de problème de «legacy» (la transition des clients vers la transparence fiscale, en jargon bancaire) et elle a sous-traité son informatique et les fonctions de support. Résultat, PBS affiche actuellement un ratio inédit de 45 collaborateurs pour 4,2 milliards de francs sous gestion.
Parmi les plus performantes de l’étude annuelle KPMG
Ces deux dernières années, l’établissement de la rue-de-Candolle figure parmi les banques les plus performantes de l’étude annuelle de KPMG sur la gestion de fortune en Suisse. L’établissement, qui ne publie pas d’autre chiffre que sa masse sous gestion, a été rentable après deux ans et demi d’activité, selon ses dirigeants.
Servant des clients majoritairement originaires de Suisse, de Grande-Bretagne et d’Europe de l’Ouest, la banque a progressivement élargi son offre au-delà de la pure gestion privée. Dans la gestion institutionnelle à partir de 2012 (qui représente aujourd’hui un quart des avoirs), puis dans des classes d’actifs spécifiques, jusqu’au private equity.
En parallèle, la structure s’est renforcée avec l’arrivée de personnalités reconnues, comme l’ancien responsable de la gestion de fortune au niveau mondial d’UBS Georges Gagnebin ou Bernard Fornas, l’ex-codirecteur du groupe de luxe Richemont. Une antenne a été ouverte au Luxembourg en décembre 2015, où sont gérés environ 400 millions d’euros.
Cramer: Celui qui a tout consolidé
«La consolidation va se poursuivre dans le secteur bancaire, à cause de plusieurs facteurs: l’augmentation des charges et les pressions sur les revenus, la tendance à la segmentation, par laquelle les banques se concentrent sur un nombre réduit de marchés et sur certains types de clients», affirme Massimo Esposito, président de la holding Norinvest, qui possède la banque Cramer (et détenait le spécialiste des pierres précieuses Golay Buchel jusqu’à sa liquidation l’an dernier).
L’homme est un «serial consolidateur»: ces dernières années, Cramer a repris la Banque de Patrimoine Privés (qui gérait environ 1,2 milliard de francs), la Banque de Dépôts et Gestion (environ 1 milliard sous gestion) et Valartis Bank (1,5 milliard de francs d’actifs). De quoi gonfler les actifs de Cramer jusqu’à 5,3 milliards de francs pour 109 postes équivalents plein-temps en Suisse. La masse sous gestion est appelée à redescendre à 3,7 milliards lorsque sera concrétisée la vente de sa filiale basée aux Bahamas, annoncée fin août.
Un bénéfice net de 18,9 millions de francs
La banque présente à Genève, Lausanne, Lugano et Zurich est-elle suffisamment grande, au point d’avoir atteint la proverbiale taille critique? «Il y a des banques bien gérées et des banques moins bien gérées», élude Massimo Esposito, qui demeure néanmoins ouvert à d’autres opportunités, y compris sous forme d’asset deal. Banque Cramer a dégagé un bénéfice net de 18,9 millions de francs l’an dernier, après avoir publié une perte nette de 5,2 millions en 2014.
Spécialisé sur les marchés suisse, italien et russe, l’établissement s’était diversifié dans le financement du commerce de matières premières, une activité arrêtée il y a quelques années, faute d’avoir atteint une rentabilité suffisante. A l’avenir, la banque qui sponsorise la joueuse de tennis Timea Bacsinszky compte notamment développer ses activités en Italie, suite à l’obtention d’une licence octroyée par la banque centrale italienne, et à Moscou, où elle prévoit d’ouvrir un bureau de représentation dans les mois qui viennent.
GS Banque: la part du cœur
La Geneva Swiss Bank veut gérer une petite partie du patrimoine de ses clients: celle qu’ils réservent pour des investissements qui les passionnent. «Nous nous positionnons dans une logique de service pour nos clients, en les orientant pour qu’ils concrétisent des investissements qui leur tiennent à cœur, par exemple dans des thématiques comme les véhicules électriques, la protection de l’environnement ou les meilleures valeurs suisses», explique le directeur général Grégoire Pennone, rencontré dans les bureaux les plus spectaculaires de la place financière genevoise.
L’ex-Banque Hentsch, dont Bénédict Hentsch s’est retiré en 2014, occupe le dernier étage des anciens locaux de Merck Serono, qui accueillent le Campus Biotech, dans le quartier de Sécheron à Genève. Dans ce haut lieu de la recherche en biotechnologie, GS Banque s’est elle aussi mise en mode start-up depuis le début de l’année, coupant les coûts autant que possible.
A la recherche du «client de demain»
L’espace que devait occuper le directeur de Serono Ernesto Bertarelli (il a vendu son entreprise avant de pouvoir s’y installer) comprenait une chambre et une salle de bains; c’est maintenant une salle de trading et un bureau pour banquiers – sans cravate de préférence, pour correspondre «au client de demain» que l’établissement souhaite attirer. Un client plutôt «jeune, entrepreneur et qui ne recherche pas une banque pour le prestige mais pour le conseil et la mise en réseau», décrit Grégoire Pennone, lui-même quadragénaire et fils du propriétaire de la banque.
L’établissement, qui vient d’effectuer un «asset deal» et gère environ un milliard de francs pour une quarantaine d’employés, opère aussi une plateforme de trading sur marge, qui permet à ses clients de parier sur l’évolution de paires de devises. Une activité de conseil en private equity est également envisagée à moyen terme.
Millenium: la portugaise tournée vers l’Afrique
Basée uniquement à Genève, Millennium Banque Privée ne compte pas de clients résidents en Suisse et n’envisage pas de changer cet état de fait. Sa clientèle, qui lui a confié 3,3 milliards de francs d’avoirs, est principalement issue du Portugal, de Pologne, de Grèce, du Brésil et d’Afrique. C’est-à-dire des zones où est implantée sa maison mère, Banco Comercial Português, l’un des plus importants groupes bancaires lusitaniens.
C’est justement en mettant l’accent sur des pays comme le Mozambique, l’Angola – deux anciennes colonies portugaises – ou l’Afrique du Sud que Millennium (70 collaborateurs) a atteint une croissance annuelle moyenne de 6% de sa masse sous gestion depuis 2011, résume le directeur général Jose Salgado. L’an dernier, l’établissement a attiré 167 millions de francs de «net new money».
Viser d'autres marchés
Mais le dirigeant portugais, adorateur des montagnes suisses, n’est pas un ayatollah de la croissance organique pour autant. La banque qu’il dirige pourrait se développer dans d’autres marchés, prioritairement en Europe de l’Est et en Amérique latine, si elle procède à des asset deals ou si elle réalise des acquisitions.
Cette option sera à nouveau possible dès juin 2017, lorsque Banco Comercial Português ne sera plus soumis à des restrictions imposées depuis 2012 et l’injection de trois milliards d’euros d’argent public pour le sauver de la crise des dettes souveraines européennes. D’autres marchés pourraient également être explorés depuis que le groupe chinois Fosun, actif dans la finance, la santé et le divertissement, a annoncé son intention d’acquérir 30% du capital de Banco Comercial Português durant l’été.
En Suisse, Millennium ne vise pas une taille précise, ses objectifs sont plutôt d’atteindre 10% de rendement des fonds propres et un ratio coûts/revenus inférieur à 75%. «Nous sommes proches de ces niveaux, mais avec la tendance à la baisse des marges sur le marché de la gestion de fortune, il nous faudra de la croissance pour continuer à les atteindre», conclut Jose Salgado.
