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Le 15 septembre 2021, Antoine de Saint-Affrique prenait la direction générale de Danone. Le géant français de l’agroalimentaire avait été déstabilisé par plusieurs mois de crise de gouvernance ayant abouti à l’éviction du PDG Emmanuel Faber. Un an plus tard, le nouvel homme fort du groupe dresse le premier bilan de son plan stratégique Renew Danone.

Le FIGARO. - Un an après votre arrivée chez Danone, dans quelle forme est le groupe?

Antoine de SAINT-AFFRIQUE. - Danone s’est apaisé, a clarifié ses priorités stratégiques, s’est mis en mouvement et s’est tourné à nouveau vers l’extérieur. Le groupe était au milieu d’une restructuration importante, nous avons agi pour qu’elle atterrisse bien. Notre nouvelle stratégie Renew s’appuie sur les forces extraordinaires de Danone. Il ne s’agit ni d’un virage à 180 degrés, ni d’un «reset», mais de projeter Danone vers l’avenir et de le remettre en marche grâce à un retour aux fondamentaux: en nous recentrant sur notre mission historique, nos consommateurs et nos distributeurs. Toutes les équipes sont alignées sur cette stratégie. Nous avons multiplié les innovations à succès (HiPRO, Evian pétillante…) et rebâti la R&D et les opérations en faisant venir de nouveaux talents. Le but est que Danone redevienne Danone: une société pionnière en termes de responsabilité et d’innovation sociale, de marques, de vivier de talents, et efficace dans son exécution. Ces quatre joyaux - nos quatre métiers - sont là, et nous allons continuer à les polir pour rappeler que Danone est à l’alimentaire ce que L’Oréal est à la beauté, et LVMH et Hermès au luxe. Les résultats du premier semestre sont encourageants.

La guerre en Ukraine vous a-t-elle amené à revoir vos priorités?

Cette guerre est un drame à tous les niveaux. Pour le peuple ukrainien bien sûr, mais aussi pour une partie du monde avec ses effets induits violents, à commencer par l’inflation des matières premières et de l’énergie. Elle nous incite à aller plus vite et plus loin dans notre transformation. Jamais la mission de Danone, «amener la santé par l’alimentation au plus grand nombre», n’a été aussi pertinente.

Plus vite et plus loin, cela signifie-t-il être plus offensif dans de nouveaux métiers, comme la santé?

S’il y a des opportunités, nous les saisirons. Mais la priorité est de revenir à l’essentiel, aux fondements de nos marques: un yaourt nature et un yaourt Danone, ce n’est quand même pas la même chose! C’est le travail du marketing de le faire savoir, et nous allons d’ailleurs augmenter significativement nos investissements publicitaires dans les prochaines années. Mais c’est aussi un investissement sur le long terme, dans la R&D, pour créer les prochaines générations de produits. Nous inaugurerons d’ailleurs à Saclay, en janvier, un tout nouveau centre de R&D de 21 500 m2 en présence, je l’espère, du président de la République. Plutôt que de réduire la voilure, nous investissons dans les catégories qui sont le cœur de notre activité: les ferments et la fermentation, les eaux minérales, la nutrition infantile et médicale.

Lactalis s’est fortement intéressé à votre activité dans les produits laitiers. Vous avez fini par rencontrer son PDG et principal actionnaire, pour lui signifier que vous n’étiez pas vendeur?

J’ai déclaré en mars que nous envisagions une rotation de notre portefeuille à hauteur de 10 % du chiffre d’affaires. C’est clair pour tout le monde: nos produits laitiers (plus d’un tiers de l’activité, NDLR) ne sont pas à vendre, c’est le métier historique de Danone. Je n’ai pas vocation à faire de grandes cessions à la tête de Danone, mais bien de préserver et de relancer un portefeuille totalement dédié à la santé, concentré sur quatre marchés en croissance et sur lesquels les problématiques opérationnelles sont désormais identifiées.

Le contexte international a créé un choc inflationniste. Parvenez-vous à répercuter toutes vos hausses de coûts dans vos tarifs?

L’inflation n’est bonne pour personne et c’est un drame pour les plus vulnérables. Cela met la pression sur les agriculteurs et sur toute la chaîne agroalimentaire. Nous tentons de répercuter le moins possible l’inflation des coûts sur les consommateurs tout en rémunérant les fermiers au juste prix et ce, sans obérer notre capacité à préparer l’avenir. Certains aspects de l’inflation sont conjoncturels. Nous gérons cet équilibre très fin en nous astreignant à être plus efficaces, en partie avec les 700 millions d’euros économisés grâce à la réorganisation interne du groupe. Nos efforts ne s’arrêtent pas là: nous avons sensiblement réduit notre empreinte carbone, et aujourd’hui, 69 % de notre parc d’usines fonctionne avec des énergies renouvelables.

Craignant pour leur pouvoir d’achat, certains clients délaissent les grandes marques et le bio. Quel est l’impact sur votre activité?

Pour les produits alimentaires sur lesquels le consommateur trouve une valeur ajoutée, l’élasticité prix n’est pas si importante. Au niveau mondial, la consommation se maintient. Cela est moins vrai dans les pays très inflationnistes comme la Turquie ou l’Argentine. Mais si votre produit crée une valeur tangible, le consommateur y allouera une partie de son revenu. On le voit avec Actimel, Danette ou le Danone nature, qui gardent toute leur puissance. Et ce même en France, où l’inflation alimentaire est inédite depuis une quinzaine d’années. Nous répondons aussi aux besoins des consommateurs avec des produits plus abordables. Cela passe par un travail sur les produits eux-mêmes (formats, recette) et sur notre productivité.

En avril, Danone annonçait étudier toutes les options pour sa filiale en Russie, y compris une cession au management. Ou en est votre réflexion?

Notre position n’a pas changé depuis le début du conflit. Nous avons arrêté les investissements sur les produits non essentiels, mais il était et il reste irresponsable d’arrêter du jour au lendemain des aliments qui servent notamment à nourrir des bébés. Cela dit, nous regardons en permanence toutes les options à notre disposition.

Cinquante ans après le discours de Marseille d’Antoine Riboud, Danone a-t-il toujours un double projet économique et social?

Plus que jamais. La performance sans durabilité n’a pas de futur. Si vous ne vous intéressez pas à la biodiversité, aux fermiers ou aux communautés quand vous êtes une entreprise agroalimentaire, vous n’existez plus. A contrario, si vous n’avez pas de performance, vous n’aurez pas d’impact. C’est l’immense actualité du discours de Marseille: être entrepreneurial et responsable. C’est d’une actualité criante même si cela s’exprime dans un monde différent. Notre force, c’est que ce double projet est dans nos gènes depuis cinquante ans.

La fierté de la France électrique, son parc de centrales nucléaires, à moitié au tapis. Alors que Vladimir Poutine a presque fermé le robinet du gaz russe pour asphyxier l’économie européenne, les 56 réacteurs auraient pu apporter une énergie dont l’Europe manque cruellement. Las. Plus de la moitié du parc est actuellement à l’arrêt. Cet hiver sera très tendu, car seuls environ 45 gigawatts sur une puissance totale de 63 gigawatts, tourneront.

D’ici décembre, l’exploitant doit remettre en route pas moins de 25 réacteurs. Tiendra-t-il le rythme? Les acteurs du marché de gros ne croient pas à la capacité d’EDF à réaliser cette remontada. En témoigne un prix du mégawattheure (1000 kilowattheures) de 1200 euros pour livraison en décembre. Cela correspond à un scénario plus noir que le plus pessimiste de ceux envisagés par RTE pour cet hiver.

Le passif d’EDF en termes de retards au redémarrage de ses réacteurs n’incline pas à l’optimisme. Depuis 2016, l’exploitant a systématiquement plusieurs unités de retard sur ses prévisions à 90 jours. «Le prédicteur est toujours biaisé dans le même sens, et c’est le mauvais, tacle-t-on au sein de l’exécutif. Il faut qu’EDF se concentre sur l’opérationnel et qu’il soit attentif aux compétences.»

La direction d’EDF ne digère pas ce genre de critiques émanant des cabinets ministériels depuis plusieurs mois pour rejeter la responsabilité de la crise actuelle entièrement sur le groupe. Le sujet a fait l’objet d’un duel à distance entre Emmanuel Macron et Jean-Bernard Lévy. Le premier pointe les responsabilités opérationnelles de l’exploitant du parc ; le second déplore les errements de l’État stratège et l’absence de commande d’EPR durant la décennie 2010. «Il y a dix ans, si la filière avait pu lancer des chantiers, on aurait pu avoir plus de salariés que nous aurions pu déplacer vers les urgences à traiter sur le parc actuel, a martelé le PDG d’EDF lors de son audition à l’Assemblée nationale, mercredi matin. Cela explique l’absence de marge de manœuvre de la filière, en particulier sur les métiers les plus pointus.»

Le président de la République a rappelé son engagement en soutien de la filière nucléaire, avec le sauvetage d’Areva en 2015, le report à 2035 de la réduction à 50 % de la part de l’atome dans le mix électrique, et le discours de Belfort en février dernier annonçant la commande de nouveaux EPR.

En face, l’album souvenir d’EDF est rempli des petits et grands renoncements du politique dans le domaine nucléaire. Le projet d’EPR à Penly, annoncé par Nicolas Sarkozy en 2009, est resté plus d’une décennie en jachère. François Hollande, pour ménager ses alliés écologistes, n’a pas seulement décidé le sacrifice de la centrale de Fessenheim. Son gouvernement a mis trois ans à valider, sous une forme comptable au bilan d’EDF, la perspective d’un allongement de quarante à cinquante ans de la durée de vie du reste du parc, en d’autres termes, l’hypothèse qui fondait le grand carénage. En 2018, Emmanuel Macron a confirmé la fin de Fessenheim et communiqué sur le programme de fermeture de douze autres réacteurs entre 2025 et 2035. Cela en s’appuyant sur les hypothèses très conservatrices d’évolution de la consommation de courant produites, à l’époque, par RTE.

Soudeurs américains

De quoi expliquer les problèmes d’attractivité et de motivation chez EDF? Le groupe a, de son côté, tendu les bâtons pour se faire battre. Les retards de l’EPR Flamanville fournissent depuis dix ans le meilleur des prétextes à la procrastination politique. EDF souffre aussi depuis longtemps d’une faible disponibilité de ses centrales. Pour comprendre la multiplication des retards lors des arrêts pour maintenance, l’ex-ministre de la Transition écologique Barbara Pompili avait demandé à l’électricien qu’il fasse réaliser un audit externe sur le sujet. Un résumé de cette étude, rédigé par EDF, a été publié mardi. Il en ressort que «de nombreuses causes d’inefficacités peuvent expliquer en partie le rallongement des arrêts de tranche». Les auteurs relèvent que «si beaucoup d’exploitants étrangers ont connu des périodes difficiles de dérive des plannings d’arrêt, la plupart sont parvenus à remettre le processus sous contrôle, ce qui permet d’espérer que le parc EDF saura également réussir ce défi». Une façon alambiquée pour EDF de reconnaître une dérive de ses plannings. L’audit recommande donc la mise en place «d’un plan d’amélioration de la productivité».

La comparaison avec l’étranger est cruelle pour l’exploitant français. «Alors qu’il se vante d’avoir le parc le plus homogène et le plus gros géré par une même entité, ce qui devrait générer des gains d’efficacité, EDF est le plus mauvais élève», tacle un professionnel du secteur. Les arrêts classiques durent entre 70 et 119 jours en moyenne en France. C’est plus de deux fois plus long que dans le reste du monde. Les États-Unis, par exemple, font des arrêts de trente jours seulement et fonctionnent parfois en «trois-huit» pour réduire les durées. Le rapport d’audit avance que le «contexte réglementaire», en matière «du droit du travail», «explique notamment une partie de la différence de disponibilité du parc nucléaire français et de la durée des arrêts de tranche par rapport au benchmark international». «Les retards posent la question de la sous-traitance et des difficultés de trouver des gens compétents et formés», pointe pour sa part Virginie Neumayer, déléguée CGT.

«Personne n’est vraiment responsable de l’état du parc aujourd’hui: les centrales ont 40 ans, elles ont vieilli et nécessitent davantage d’attention», observe un ingénieur d’EDF. Un argument battu en brèche par un analyste spécialisé dans le nucléaire: «Si c’était vrai, alors tous les parcs nucléaires du monde verraient leur disponibilité chuter, ce qui n’est pas le cas.»

Ce problème de maintenance propre à EDF est aggravé par une conjonction d’événements prévisibles et exceptionnels tombant au pire moment. Le prévisible, d’abord. EDF réalise un gros programme de modernisation de ses 32 plus vieux réacteurs, qui atteignent les 40 ans. Dans le cadre de ce «grand carénage», cela entraîne des arrêts de cinq mois ou plus. Cinq de ces visites des 40 ans devaient débuter cette année, cinq autres en 2023 puis cinq encore en 2024. Il était su depuis plusieurs années que les hivers compris entre 2021 et 2024 seraient tendus sur le plan électrique. En 2014, l’ex-patron d’EDF Henri Proglio, qui espérait son renouvellement alors qu’il était, déjà, interpellé sur la disponibilité du parc, s’engageait devant les députés à ce que «pendant les travaux du grand carénage, la durée d’indisponibilité des réacteurs ne dépasse pas celle que nous connaissons actuellement, puisque les travaux seront réalisés dans le cadre de la maintenance du parc».

S’est ajoutée à ce programme de modernisation à 50 milliards d’euros la pandémie. Or le parc nucléaire a le Covid long. L’arrêt des opérations de maintenance durant un mois au printemps 2020 a provoqué un effet domino dans le planning de maintenance qui ne s’épuisera pas avant 2023-2024.

C’est dans ce contexte qu’est tombée, en décembre dernier, la pire nouvelle possible: un défaut de série inattendu sur ses réacteurs les plus puissants. Les réacteurs auscultés, aujourd’hui au nombre de quinze, voient leurs arrêts allongés de plusieurs mois. Certains ne seront pas au rendez-vous cet hiver. L’ensemble de ces facteurs explique que la production nucléaire d’EDF restera très basse en 2023: entre 315 et 345 térawattheures (TWh) contre 393 TWh en 2018, a annoncé le groupe mardi.

Pour faire face, EDF doit, selon nos informations, faire venir une centaine de soudeurs américains de Westinghouse d’ici la fin de l’année. Le gouvernement s’affaire à faciliter l’obtention de leurs visas.