Un an après son arrivée, les confidences du DG de Danone, Antoine de Saint-Affrique
ENTRETIEN EXCLUSIF - Le directeur général du groupe dresse un premier bilan. La guerre en Ukraine l’incite à accélérer la transformation du géant de l’agroalimentaire.
Le 15 septembre 2021, Antoine de Saint-Affrique prenait la direction générale de Danone. Le géant français de l’agroalimentaire avait été déstabilisé par plusieurs mois de crise de gouvernance ayant abouti à l’éviction du PDG Emmanuel Faber. Un an plus tard, le nouvel homme fort du groupe dresse le premier bilan de son plan stratégique Renew Danone.
Le FIGARO. - Un an après votre arrivée chez Danone, dans quelle forme est le groupe?
Antoine de SAINT-AFFRIQUE. - Danone s’est apaisé, a clarifié ses priorités stratégiques, s’est mis en mouvement et s’est tourné à nouveau vers l’extérieur. Le groupe était au milieu d’une restructuration importante, nous avons agi pour qu’elle atterrisse bien. Notre nouvelle stratégie Renew s’appuie sur les forces extraordinaires de Danone. Il ne s’agit ni d’un virage à 180 degrés, ni d’un «reset», mais de projeter Danone vers l’avenir et de le remettre en marche grâce à un retour aux fondamentaux: en nous recentrant sur notre mission historique, nos consommateurs et nos distributeurs. Toutes les équipes sont alignées sur cette stratégie. Nous avons multiplié les innovations à succès (HiPRO, Evian pétillante…) et rebâti la R&D et les opérations en faisant venir de nouveaux talents. Le but est que Danone redevienne Danone: une société pionnière en termes de responsabilité et d’innovation sociale, de marques, de vivier de talents, et efficace dans son exécution. Ces quatre joyaux - nos quatre métiers - sont là, et nous allons continuer à les polir pour rappeler que Danone est à l’alimentaire ce que L’Oréal est à la beauté, et LVMH et Hermès au luxe. Les résultats du premier semestre sont encourageants.
La guerre en Ukraine vous a-t-elle amené à revoir vos priorités?
Cette guerre est un drame à tous les niveaux. Pour le peuple ukrainien bien sûr, mais aussi pour une partie du monde avec ses effets induits violents, à commencer par l’inflation des matières premières et de l’énergie. Elle nous incite à aller plus vite et plus loin dans notre transformation. Jamais la mission de Danone, «amener la santé par l’alimentation au plus grand nombre», n’a été aussi pertinente.
Plus vite et plus loin, cela signifie-t-il être plus offensif dans de nouveaux métiers, comme la santé?
S’il y a des opportunités, nous les saisirons. Mais la priorité est de revenir à l’essentiel, aux fondements de nos marques: un yaourt nature et un yaourt Danone, ce n’est quand même pas la même chose! C’est le travail du marketing de le faire savoir, et nous allons d’ailleurs augmenter significativement nos investissements publicitaires dans les prochaines années. Mais c’est aussi un investissement sur le long terme, dans la R&D, pour créer les prochaines générations de produits. Nous inaugurerons d’ailleurs à Saclay, en janvier, un tout nouveau centre de R&D de 21 500 m2 en présence, je l’espère, du président de la République. Plutôt que de réduire la voilure, nous investissons dans les catégories qui sont le cœur de notre activité: les ferments et la fermentation, les eaux minérales, la nutrition infantile et médicale.
Lactalis s’est fortement intéressé à votre activité dans les produits laitiers. Vous avez fini par rencontrer son PDG et principal actionnaire, pour lui signifier que vous n’étiez pas vendeur?
J’ai déclaré en mars que nous envisagions une rotation de notre portefeuille à hauteur de 10 % du chiffre d’affaires. C’est clair pour tout le monde: nos produits laitiers (plus d’un tiers de l’activité, NDLR) ne sont pas à vendre, c’est le métier historique de Danone. Je n’ai pas vocation à faire de grandes cessions à la tête de Danone, mais bien de préserver et de relancer un portefeuille totalement dédié à la santé, concentré sur quatre marchés en croissance et sur lesquels les problématiques opérationnelles sont désormais identifiées.
Notre position n’a pas changé depuis le début du conflit. Nous avons arrêté les investissements sur les produits non essentiels, mais il était et il reste irresponsable d’arrêter du jour au lendemain des aliments qui servent notamment à nourrir des bébésLe contexte international a créé un choc inflationniste. Parvenez-vous à répercuter toutes vos hausses de coûts dans vos tarifs?
L’inflation n’est bonne pour personne et c’est un drame pour les plus vulnérables. Cela met la pression sur les agriculteurs et sur toute la chaîne agroalimentaire. Nous tentons de répercuter le moins possible l’inflation des coûts sur les consommateurs tout en rémunérant les fermiers au juste prix et ce, sans obérer notre capacité à préparer l’avenir. Certains aspects de l’inflation sont conjoncturels. Nous gérons cet équilibre très fin en nous astreignant à être plus efficaces, en partie avec les 700 millions d’euros économisés grâce à la réorganisation interne du groupe. Nos efforts ne s’arrêtent pas là: nous avons sensiblement réduit notre empreinte carbone, et aujourd’hui, 69 % de notre parc d’usines fonctionne avec des énergies renouvelables.
Craignant pour leur pouvoir d’achat, certains clients délaissent les grandes marques et le bio. Quel est l’impact sur votre activité?
Pour les produits alimentaires sur lesquels le consommateur trouve une valeur ajoutée, l’élasticité prix n’est pas si importante. Au niveau mondial, la consommation se maintient. Cela est moins vrai dans les pays très inflationnistes comme la Turquie ou l’Argentine. Mais si votre produit crée une valeur tangible, le consommateur y allouera une partie de son revenu. On le voit avec Actimel, Danette ou le Danone nature, qui gardent toute leur puissance. Et ce même en France, où l’inflation alimentaire est inédite depuis une quinzaine d’années. Nous répondons aussi aux besoins des consommateurs avec des produits plus abordables. Cela passe par un travail sur les produits eux-mêmes (formats, recette) et sur notre productivité.
En avril, Danone annonçait étudier toutes les options pour sa filiale en Russie, y compris une cession au management. Ou en est votre réflexion?
Notre position n’a pas changé depuis le début du conflit. Nous avons arrêté les investissements sur les produits non essentiels, mais il était et il reste irresponsable d’arrêter du jour au lendemain des aliments qui servent notamment à nourrir des bébés. Cela dit, nous regardons en permanence toutes les options à notre disposition.
Cinquante ans après le discours de Marseille d’Antoine Riboud, Danone a-t-il toujours un double projet économique et social?
Plus que jamais. La performance sans durabilité n’a pas de futur. Si vous ne vous intéressez pas à la biodiversité, aux fermiers ou aux communautés quand vous êtes une entreprise agroalimentaire, vous n’existez plus. A contrario, si vous n’avez pas de performance, vous n’aurez pas d’impact. C’est l’immense actualité du discours de Marseille: être entrepreneurial et responsable. C’est d’une actualité criante même si cela s’exprime dans un monde différent. Notre force, c’est que ce double projet est dans nos gènes depuis cinquante ans.