D’Auchan à Alinea, l’empire Mulliez fragilisé par les déboires du commerce
Après s’être longtemps appuyée sur le distributeur alimentaire pour financer le développement de ses autres enseignes, la famille nordiste compte désormais sur Leroy Merlin et Decathlon pour soutenir une galaxie pénalisée par les difficultés du commerce.
Pour vivre heureux, vivons cachés. S’il y a bien une famille entrepreneuriale française qui applique ce précepte à la lettre, ce sont les Mulliez. Ces derniers mois, la célèbre dynastie du Nord, propriétaire de Leroy Merlin, de Boulanger, de Kiabi, d’Electro Dépôt ou encore de Decathlon, s’est toutefois retrouvée, malgré elle, sous le feu des projecteurs à cause d’une série de déboires.
Le 25 novembre 2025, Auchan, le porte-avions de la flotte Mulliez, a annoncé sa volonté de transférer près de 300 supermarchés français sous bannière Intermarché et Netto. Cette mise en franchise sonne comme un aveu d’échec pour le distributeur, après des années de pertes et d’érosion de ses parts de marché, tout en laissant en suspens l’avenir de ses hypermarchés. D’autres vaisseaux essuient la tempête, comme l’enseigne d’ameublement Alinea, dont le placement en redressement judiciaire le 21 novembre, le deuxième en cinq ans, menace 1 200 emplois. Quant à Foundever (ex-Sitel), le géant des centres d’appels, qui emploie 150 000 collaborateurs dans le monde, il doit affronter, selon nos informations, une restructuration de sa dette aux Etats-Unis, l’équivalent d’une opération de chirurgie lourde.
A se demander si, cent vingt ans après l’acquisition d’une petite retorderie à Roubaix par Louis Mulliez, sa parentèle n’aurait pas perdu le fil de la success story. Le modèle qui a fait le succès de la huitième fortune française, selon le magazine Challenges, s’est-il essoufflé ? A l’évidence, la question dérange. Tous ceux à qui Le Monde a tenté de la poser ont soit répondu sous la condition de l’anonymat, soit décliné : un assortiment de « râteaux » digne du rayon jardinage d’un Leroy Merlin.
« Tous solidaires »
Discret, le clan n’en est pas moins redouté. Et tentaculaire. L’Association familiale Mulliez (AFM) regroupe 950 des 1 500 descendants de Louis Mulliez et de Marguerite Lestienne, qui avaient eu 11 enfants. Ce club d’investisseurs, unique en son genre, détient « 130 entreprises employant plus de 620 000 collaborateurs dans le monde, dont près de 175 000 en France », a détaillé Barthélémy Guislain, le président du conseil de gérance de l’AFM – un gendre de la cinquième branche et quatrième génération – devant les parlementaires, en mai 2025.
De quoi constituer le plus gros employeur privé français… s’il s’agissait d’un groupe. Mais cette collection d’entreprises unies par un actionnariat commun réfute cette appellation. De leur côté, les syndicats se battent pour que l’AFM soit assimilée à un groupe afin de favoriser les reclassements de salariés auprès des entités cousines. La cour administrative d’appel de Douai (Nord) doit se prononcer sur le sujet dans les prochains jours, dans le cadre de la procédure lancée par la fédération CGT du commerce et le CSE d’Auchan pour faire invalider le plan de sauvegarde prévoyant 2 389 suppressions de postes au sein de l’enseigne nordiste.
Au-delà de l’enjeu social, cette organisation décentralisée reflète la culture d’une famille élevée au bon grain de l’indépendance et de l’esprit d’entreprise. Sa retorderie étant trop petite pour satisfaire tous ses enfants, Louis Mulliez avait encouragé ses aînés à développer d’autres affaires. « Il impose à ses fils et à son beau-fils de se réunir tous les samedis matin pour partager leurs expériences respectives et les incite à être actionnaires les uns des autres, jetant ainsi les bases de notre gouvernance familiale », relatait Séverine Tapié-Mulliez, membre de la quatrième génération, dans Le Journal de l’Ecole de Paris du management en 2025. Et de préciser : « Au sein de l’AFM, nous sommes encore tous, à des niveaux variables, actionnaires de toutes les entreprises de la famille et tous solidaires de leur bonne marche. »
Ce système a fait ses preuves. Durant les « trente glorieuses » du commerce, surfant sur la vague d’hyperconsommation, il a favorisé l’émergence de fleurons tricolores, comme Decathlon, créé en 1976 par Michel Leclercq, un rejeton de la septième branche, ou Kiabi, lancé en 1978 par Patrick Mulliez, frère cadet de Gérard Mulliez, le fondateur d’Auchan (quatrième branche). Mais l’environnement a bien changé. Sur fond de concurrence féroce des Amazon, Shein et autres Temu, la « décommercialisation » – le pendant de la désindustrialisation – frappe désormais les ronds-points et les centres-villes. Une tourmente à laquelle l’AFM n’échappe pas, compte tenu de la surreprésentation du commerce physique dans son portefeuille.
Or, les bons connaisseurs de l’empire l’affirment, autant les Mulliez ont excellé dans la conquête, autant ils peinent à gérer les crises. « Ils n’aiment pas faire le sale boulot », tranche un financier. Si le clan se méfie des dirigeants venus de l’extérieur, il a tendance à s’appuyer aveuglément sur les « natifs » qui ont gravi les échelons en interne, du rayon peinture à la gestion de l’entrepôt. Ainsi, la confiance a été maintenue envers et contre tout à Yves Claude, patron d’Auchan Retail de novembre 2021 à novembre 2024, puis président jusqu’en avril 2025, pourtant contesté en interne alors que le distributeur s’enfonçait dans le rouge. L’homme, qui avait gagné ses galons chez Decathlon à l’international, était perçu comme proche de la branche Leclercq. Une dimension politique qui compte au sein d’une famille traversée de courants contraires, entre les anciens et les modernes, les fervents de la tech et ceux qui jurent par l’expérience du terrain.
Processus de création-destruction
« Nous faisons longtemps confiance à nos dirigeants. Nous croyons à la deuxième chance, voire à la troisième », reconnaît Barthélémy Guislain au Monde, se disant « convaincu que cette vision managériale apporte sur la durée plus d’avantages que d’inconvénients ». « Il faut du temps pour gravir les escaliers de la responsabilité, mais cela forme les meilleurs dirigeants. » Et de rappeler l’expérience de la crise due au Covid-19 : « Lors du confinement, en mars 2020, nos enseignes se sont retrouvées du jour au lendemain avec 95 % de leur chiffre d’affaires menacé, mais, à la fin, nous avons pris des parts de marché à Amazon parce que nous avons laissé l’initiative à nos collaborateurs. »
Elu à la tête de l’AFM pour la première fois en 2014, le chef d’orchestre a connu son lot d’épreuves. A commencer par la pandémie. A l’époque, le poids de l’empire était tel que le gouvernement avait demandé aux Mulliez de ne pas solliciter le report du paiement des cotisations Urssaf au niveau de leurs enseignes, tant le manque à gagner aurait été gênant pour l’Etat. L’invasion de l’Ukraine a ensuite mis sur la sellette Auchan et Decathlon en Russie. Pour autant, M. Guislain relativise : « Nos aïeux aussi ont eu leurs difficultés. Certains ont échoué cinq fois avant de réussir. » La diversification dans l’hôtellerie a fait long feu. Les sandwichs Pic Pain ont rassis. Surcouf a été débranché. Boulanger a peiné une décennie avant de remonter la pente.
Le système repose sur la solidarité, les entreprises bien portantes soutenant les autres. Phildar, né en 1946, a longtemps été le bas de laine dans lequel la famille a puisé pour irriguer sa pépinière. Le roi du fil à tricoter a aidé Auchan, à ses débuts en 1961, qui a lui-même été la « mère nourricière » de Decathlon, Leroy Merlin ou Flunch. Phildar, placé en redressement judiciaire en 2020, aurait-il connu un meilleur destin s’il n’avait pas été déshabillé pour habiller Auchan ? Pas sûr. Le distributeur aurait-il mieux résisté à la mutation du commerce alimentaire s’il avait distribué moins de dividendes ? Peut-être.
Cette circulation du capital n’est pas toujours du goût des salariés. En décembre 2024, les syndicats de Decathlon s’étaient ainsi indignés contre le milliard d’euros de dividendes versé par l’enseigne de sport (à comparer avec un résultat net de 787 millions d’euros en 2024) aux actionnaires. Cette manne, qui a bénéficié en partie aux 60 000 salariés actionnaires de Decathlon, a permis à l’AFM d’injecter 400 millions d’euros en 2024, puis 600 millions en 2025 chez Auchan.
Dans ce processus de création-destruction très schumpétérien, une vache à lait remplace l’autre. Ainsi, selon les Mulliez, Auchan France ne représente plus que 5 % de la valeur de l’AFM, et c’est désormais Adeo, la holding regroupant Leroy Merlin, Weldom, Bricoman ou encore Saint-Maclou, qui pèse le plus dans la cagnotte familiale, suivie par Decathlon. L’important est d’avoir toujours une vache d’avance.
Pour Barthélémy Guislain, « certaines de [leurs] entreprises les plus anciennes » ont encore un beau potentiel de développement, notamment à l’international. « La rénovation énergétique de l’habitat, l’accessibilité du sport au plus grand nombre, la mode à petit prix pour les familles : nos entreprises sont utiles et, quand elles font bien leur métier, ça marche », explique-t-il, avant d’insister : « Notre modèle familial entrepreneurial, chrétien du nord de la France, repose sur l’idée que la valeur se crée par les gens et par le partage. Cela peut paraître anachronique à l’heure où l’intelligence artificielle tend à remplacer l’humain, mais c’est en fait très moderne. »
Derrière les grands principes, cependant, les lignes bougent. Ces dernières années, le culte du « chacun chez soi » a été écorné par la mise en commun des données clients des Auchan et autres Decathlon afin de pouvoir rivaliser avec les géants de l’e-commerce sur le ciblage publicitaire. Partager les parkings sur les centres commerciaux, c’est une chose, mais, quand il s’est agi de mutualiser les tickets de caisse, le pas a été difficile à franchir. Il a fallu des mois de palabres en amont avant d’obtenir l’adhésion de toutes les enseignes au projet Valiuz, officialisé en 2019. Le recrutement, en septembre, d’un ancien du géant de la grande distribution Walmart montre la volonté de transformer cette alliance en un nouveau métier, dérivé du commerce comme l’est déjà l’immobilier.
L’enjeu est majeur alors que certaines des diversifications lancées par Creadev, la société d’investissement de la famille, sont à la peine. En premier lieu, Foundever, malmené par le déferlement des agents conversationnels, comme son grand concurrent TP (ex-Teleperformance). En quinze ans, les Mulliez ont investi 450 millions d’euros dans l’entreprise qui a pu valoir jusqu’à 4 milliards. Mais, contrairement aux Peugeot ou aux Wendel qui font tourner leurs actifs, la famille nordiste rechigne à vendre. En 2021, elle a ainsi refusé, selon nos sources, une offre de rachat émanant de Webhelp. Désormais, Foundever est au cœur d’un bras de fer avec ses créanciers dans lequel les Mulliez devraient laisser des plumes. Autres investissements de Creadev, Maisons de famille, après une acquisition ratée en Allemagne, subit la tourmente dans le secteur des Ehpad, quand le producteur d’insectes Innovafeed est, quant à lui, pénalisé par la déconfiture de son concurrent Ynsect.
Cette année, comme tous les dix ans, l’AFM mène une introspection afin de définir où la famille se voit dans vingt ans. Vaste programme. D’ici là, le capitalisme héréditaire à la Mulliez devra répondre à d’autres défis, à commencer par l’arrivée de la cinquième génération.