Le Figaro : Les confidences du PDG de Couche-Tard l'homme qui veut racheter Carrefour
Entretien Exclusif - Alain Bouchard, président fondateur du distributeur canadien, et Brian Hannasch, directeur général du groupe, expliquent pourquoi ils n’ont pas renoncé à acheter le géant français.
LE FIGARO. - Couche-Tard est avant tout présent dans les stations-service et les dépanneurs en Amérique du Nord. Pourquoi s’intéresser à Carrefour, dont les formats de magasins et les implantations géographiques sont éloignés des vôtres?
Alain BOUCHARD. - Plus jeune, j’ai géré des supermarchés avant de me lancer dans les dépanneurs, puis les stations-service. Il y a vingt ans, j’avais dit à mes associés qu’il fallait nous diversifier dans les grandes surfaces. Mais nous avions décidé de ne pas y aller, car il y avait encore beaucoup d’opportunités sur notre activité principale. Nous allons continuer notre stratégie d’acquisitions. Mais si l’on trouve des opportunités autour de 100 magasins, il est plus difficile de trouver des ensembles de plusieurs milliers. Il est donc temps d’ajouter un autre axe de croissance à notre groupe, avec une acquisition majeure dans le secteur des grandes surfaces et des magasins de proximité. Nous avons choisi Carrefour pour son exposition à de nombreux marchés, en France, dans d’autres pays d’Europe et au Brésil. Nous avons visité des magasins et été impressionnés par son modèle très solide. Nous pouvons le faire croître encore. Carrefour est sous pression en France et a besoin d’énormes investissements qu’il ne peut réaliser seul. Alexandre Bompard a besoin de moyens supplémentaires pour accélérer son plan.
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Quel était votre projet avec Carrefour?
A. B. - Notre plan était de faire de Carrefour une base d’excellence pour consolider le marché. Au niveau mondial, la grande distribution a besoin d’être consolidée. Carrefour et Ahold Delhaize sont les seuls groupes présents à la fois en Europe et en Amérique.
Brian HANNASCH. - En France aussi, il y a trop de distributeurs, sans compter les hard-discounteurs et Amazon. Nous n’aurions pas poursuivi tout de suite la consolidation. Nous aurions d’abord appris à travailler avec les équipes de Carrefour. Il aurait fallu deux ou trois ans pour que notre dette diminue. Ensuite, nous aurions repris les acquisitions dans le monde. Nous avons déjà des cibles.
Casino aussi est présent sur deux continents. Vous avez rencontré son directeur financier cet automne. Avez-vous proposé un rapprochement avec ce groupe, moins dépendant des hypers?
A. B. - Quand vous êtes acheteur, vous avez besoin d’un vendeur…
B. H. - J’aime beaucoup le format de Monoprix et leur présence au Brésil. Mais Carrefour a une implantation géographique plus vaste, et Casino est essentiellement présent en France et au Brésil. Nous apprécions beaucoup le plan d’Alexandre Bompard, son approche omnicanale adossée à 8000 magasins de proximité, son accent sur le bio, la livraison à domicile et l’e-commerce.
Vous proposiez d’investir 3 milliards d’euros dans Carrefour. Étiez-vous prêts à investir aussi dans les hypers français?
B. H. - Nous pouvons aider Carrefour à moderniser encore ses actifs français, au bénéfice de ses salariés qui y travaillent et des clients qui y viennent.
A. B. - Nous serions arrivés avec un œil neuf. Nous avons identifié des opportunités gigantesques pour ajouter de la valeur à Carrefour.
Bruno Le Maire a mis son veto à votre projet avant même de vous recevoir, et sans vous laisser le temps de développer vos arguments. Estimez-vous avoir été maltraités par le gouvernement français?
A. B. - Les hommes politiques ont parfois du mal à accepter des changements majeurs dans leur pays. Nous avons sous-estimé cela. Nous pensions que le gouvernement français encourageait l’investissement étranger en France et espérons que c’est toujours le cas. La fuite de l’agence Bloomberg est arrivée trop tôt. Nous devions encore négocier quelques jours avec Carrefour.
B. H. - Nous étions très près d’avoir un accord sur les principes de l’opération, nous avions visiblement une réception positive de la part des administrateurs de Carrefour informés de la négociation. Rencontrer le gouvernement français était naturellement l’étape suivante immédiate.
Avez-vous été vexés par l’argument de la menace que ferait peser votre rachat de Carrefour sur la sécurité alimentaire des Français et sur le monde agricole de notre pays?
A. B. - Ce n’est pas un argument valable. Je ne vois pas comment nous aurions pu être une menace. Selon moi, la décision du gouvernement français est principalement liée à la pandémie.
B. H. - Notre projet était, au contraire, de renforcer les liens avec les agriculteurs français et les industriels de l’agroalimentaire. Ayant grandi dans une ferme dans le Midwest, je suis conscient de ces préoccupations. Proposer des rayons vides, ne pas soutenir les agriculteurs locaux, ce n’est pas la meilleure façon d’être un bon distributeur! Nous respectons la position du gouvernement, mais nous croyons toujours en ce projet. Si, un jour, la situation politique change, nous sommes prêts à nous réengager.
Êtes-vous prêt à attendre après l’élection présidentielle, en mai 2022, pour racheter Carrefour?
B. H. - Carrefour est en haut de la liste des entreprises qui nous intéressent, mais ce n’est pas la seule qui nous permettrait de créer un acteur mondial. À ce moment-là, nous serons peut-être passés à autre chose.
A. B. - On ne va pas s’arrêter de regarder les opportunités possibles. 2022, c’est peut-être un peu loin. Nous verrons où on en est dans deux ans, et s’il y a une ouverture avant.
Comment convaincre que la consolidation n’est pas une menace?
A. B. - Ce n’est pas une menace, c’est une réponse à un problème. Carrefour est sous pression, Couche-Tard est sous pression. Nous prenons des initiatives pour y faire face, mais il faut être puissant, avoir les capacités d’investir pour se défendre et gagner. Le jour où Amazon a racheté Whole Foods, les actions des distributeurs ont chuté partout dans le monde, des milliards de dollars se sont évaporés. Pour évoluer dans cet environnement, il faut avoir un plan, et pour mettre en œuvre ce plan, il faut de l’argent. Ceux qui ne sont pas capables d’investir sont en danger.
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Les experts assurent que le salut des distributeurs alimentaires passe par leur digitalisation et leur virage vers l’e-commerce.
B. H. - L’avenir de la distribution alimentaire, ce n’est pas l’e-commerce, c’est l’omnicanal. Les bons distributeurs sont ceux qui réussissent à répondre aux besoins de leurs clients.
A. B. - Je crois beaucoup à la proximité et à la fraîcheur des produits. Vous avez plus de chance de gagner la confiance des consommateurs si vous avez des magasins en centre-ville que si vous avez un entrepôt géant en banlieue parisienne.
Que cherchez-vous avec les partenariats à l’étude entre Couche-Tard et Carrefour?
B. H. - Nous avons mis sur pied une petite équipe côté Couche-Tard, et une autre côté Carrefour, qui vont travailler ensemble pendant les quarante-cinq prochains jours sur quatre projets de partenariats. Nous verrons s’il est possible de créer de la valeur pour nos deux entreprises. Dans tous les cas, nous irons de l’avant.