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The Kennedy ranked number one is the most beautiful office address in Cologne. Directly on the Rhine in Deutz district resides there, the specialty chemicals group Lanxess. From the former Lufthansa headquarters of CEO Matthias Zachert has a view of the heart of Cologne: the cathedral, the Old Town. Lanxess is the only DAX company town, he is named Germany's largest multi-purpose arena and main sponsor of Europe's largest literature festival LitCologne. Not only the Cologne worry about the future of the company, its profit is finally broken. Zachert has been brought in January to get back on track Lanxess. The 47-year-old has developed a three-stage plan, its implementation it works persistently and controlled.
Mr. Zachert, you know the term "Zachert premium"?
Yes, I have read in the media.
It could also be called "advance laurels of investors." On appeal to the Lanxess CEO in January, the price shot up by eight percent. The financial market you trust too much.
I have taken note with satisfaction. But a company can only earn a bonus at the end if you are permanently credible and communicated. That's why I made it clear early on that Lanxess is facing a two to three year bumpy road.
This has now understood the Exchange, as the decline in share price shows. First, however, many investors had difficulties in your main field of rubber apparently underestimated. Did you feel the same way?
I was from the beginning important to present our situation realistically. Allen is now clear in the group that we do not have fast temporary weakness in demand, but structural problems in the rubber business. Their solution takes time.
In your previous employer, the pharmaceutical and specialty chemical company Merck, you would have had it easier. Have you ever regretted the change?
Not at all. I was on set, we first have to go through a "valley of tears" at Lanxess. But I am also very pleased with what we have already implemented in the nine months that I'm here.
In addition to a successful capital increase in May and a change in organizational structure, we have already implemented the savings targets for Germany successfully. 500 posts in the administration have been mined solely by voluntary solutions. It allows us to forgo layoffs in the first phase of reorganization. The whole team has pulled together, for her to express my sincere thanks and respect.
The "valley of tears" They have thus not yet been overcome.
That's right. I can not yet give a clear signal. It will take two years until we are fully back on track. We experience in our industry, a significant market shift. The excess capacity in the rubber business will only increase, and threatens further deterioration in prices.
And it is precisely in this phase, you also meets a recession.
The weakening of the economy is certainly a negative effect size. We see clearly how the growth weakens in several markets. This is especially true for Eastern Europe, Latin America, but also in Asia, and shall take all industries.
If the fourth quarter for Lanxess therefore be weaker than expected?
From the present perspective we move in line with our forecasts. The results for the full year 2014, but rather are at the lower end of this range.
What are the consequences of the fall in oil prices?
The now visible effect is that customers of chemical companies sell off stocks and wait for new orders. They expect that the prices of chemicals based on oil drop. These depletions could be even stronger in the short term, but it will not last forever. In addition, the cheap oil should push the economy in the medium term.
That is, it 2015 will initially run worse before it gets better?
It's still too early for accurate forecasts. In any case, we have another difficult year ahead of us.
That might be because you take in the coming year, the two largest rubber plants in the world in Asia in operation - not a happy time.
The decision to build this plant has been taken two to three years ago in anticipation of another demand. We will utilize the works immediately, so as not to accelerate the decline in prices yet. In the second phase of our realignment, we will analyze exactly next year our production capacity and production costs and possible steps to take.
Will there be factory closures?
We start with the analysis only just, and our plan is that we communicate first results in the second half of 2015.
Your new office in Cologne now seems significantly oversized.
It is designed for nearly 1,000 jobs, of which by the job cuts now 130. But we will compensate by shifting positions from surrounding locations in North Rhine-Westphalia to Cologne.
Excess capacity, a bloated administration, production inefficiencies. One gets the impression that at Lanxess in recent years, almost everything is out of control.
I prefer to look back on the past ten years in which the Group has achieved a great deal. The share price has almost tripled during this period even on today's base yet.
But it's clear we have massive investments and even helped to supply and demand have come into imbalance in the rubber industry. We want to correct the world market leader now.
Is Lanxess alone survive?
Yeah, sure. 60 percent of our consolidated portfolio are very well positioned. With these divisions, we achieve excellent yields. The other part, so the rubber business, we will be launching in the next two to three years ahead.
Would be to a more radical solution is not better, about the merger with a larger competitor or the removal of the rubber division?
Our goal is to remain independent and strong enough to achieve our value-creating goals. Also the rubber business is in principle yes a good business with solid long-term perspective. The trend towards greater mobility, especially in emerging countries and on more environmentally friendly tire medium term bring an increase in demand. We now concentrate fully on making it profitable again.
How important is this backward integration, ie the connection to a supplier of raw materials?
That can be a good option, but it does not. You have to consider and discuss in detail. If you come here for a good outcome for both sides, then you become more competitive. But this depends very much on the individual regions by the supply chains and also to the potential partners.
In principle, the rubber division would be better off under the umbrella of petrochemical companies such as Sabic or Lyondellbasell, which also produce precursors.
We've got first opened for alliances. But this issue needs more time. Although we conduct preliminary discussions, but something can not be solved within a day or two quarters you. It involves difficult questions, even about the respective business models. That must be for both sides a win-win situation.
What areas of Lanxess earn as still good and be expanded?
In the field of Intermediates and Performance Chemicals in the future we will see very clearly our investment focus. We shall come from a stage where we have invested heavily money in the rubber. Since little was left for the other two divisions. This will change in the coming years.
Her former parent company Bayer has just announced the remaining chemical activities, the division Bayer MaterialScience (BMS) cleave.
This is a portfolio step I can understand very well.
Available at BMS shops that would be better placed at Lanxess?
This question is not at the moment. It has perhaps made ten years ago.
It could end mean that BMS moving up in the Dax. Lanxess, however, will be downgraded. How painful it would be for you?
We started MDax and been very successful there. The rise in the Dax was certainly a knighthood. He has also meant that we lost in one area or another traction. Now we must once again be profitable, regardless of which index we are led
Misled the rise in Dax arrogance?
Basically, must not be the case. It is critical that you remain competitive. This applies in the chemicals business even more than elsewhere: We must not lose sight of the cost and the market. We have learned from our history one thing: You should always stay on the ground with their feet. Mr. Zachert, thanks for the interview.
Handelsblatt - Original Article in German
Lanxess-Chef: „Eigenständig bleiben“
Der Kennedyplatz Nummer eins ist die wohl schönste Büroadresse Kölns. Direkt am Rheinufer im Stadtteil Deutz residiert dort der Spezialchemiekonzern Lanxess. Von der ehemaligen Lufthansa-Zentrale aus hat Konzernchef Matthias Zachert den Blick auf das Herz von Köln: den Dom, die Altstadt. Lanxess ist der einzige Dax-Konzern der Stadt, er ist Namensgeber von Deutschlands größter Multifunktionsarena und Hauptsponsor von Europas größtem Literaturfestival Litcologne. Nicht nur die Kölner sorgen sich um die Zukunft des Konzerns, dessen Gewinn zuletzt eingebrochen ist. Zachert ist im Januar geholt worden, um Lanxess wieder auf Spur zu bringen. Der 47-Jährige hat einen dreistufigen Plan ausgearbeitet, bei dessen Umsetzung er beharrlich und kontrolliert wirkt.
Herr Zachert, kennen Sie den Begriff „Zachert-Prämie“?
Ja, davon habe ich in den Medien gelesen.
Man könnte es auch „Vorschuss-Lorbeeren der Investoren“ nennen. Bei Ihrer Berufung zum Lanxess-Chef im Januar schoss der Kurs um acht Prozent hoch. Der Finanzmarkt traute Ihnen viel zu.
Das habe ich mit Freude zur Kenntnis genommen. Aber am Ende kann sich ein Unternehmen eine Prämie nur verdienen, wenn man dauerhaft glaubwürdig handelt und kommuniziert. Deshalb habe ich auch früh klargemacht, dass Lanxess ein zwei- bis dreijähriger steiniger Weg bevorsteht.
Das hat inzwischen auch die Börse begriffen, wie der gesunkene Aktienkurs zeigt. Zunächst aber hatten viele Investoren die Schwierigkeiten in Ihrem Hauptarbeitsgebiet Kautschuk offenbar unterschätzt. Ging Ihnen das genauso?
Mir war von Beginn wichtig, unsere Lage realistisch darzustellen. Allen im Konzern ist heute klar, dass wir keine schnell vorübergehende Nachfrageschwäche, sondern strukturelle Probleme im Kautschukgeschäft haben. Deren Lösung braucht Zeit.
Bei Ihrem vorherigen Arbeitgeber, dem Pharma- und Spezialchemiekonzern Merck, hätten Sie es einfacher gehabt. Haben Sie den Wechsel schon bereut?
Keineswegs. Ich war darauf eingestellt, dass wir bei Lanxess zunächst durch ein „Tal der Tränen“ gehen müssen. Aber ich bin auch sehr zufrieden mit dem, was wir in den neun Monaten, in denen ich hier bin, schon umgesetzt haben.
Neben einer erfolgreichen Kapitalerhöhung im Mai und einer veränderten Organisationsstruktur, haben wir nun auch die Einsparziele für Deutschland bereits erfolgreich umgesetzt. 500 Stellen in der Verwaltung sind allein über freiwillige Lösungen abgebaut worden. Wir können damit auf betriebsbedingte Kündigungen in der ersten Phase der Neuordnung verzichten. Die ganze Mannschaft hat an einem Strang gezogen, dafür gilt ihr mein großer Dank und Respekt.
Das „Tal der Tränen“ haben Sie damit aber noch nicht überwunden.
Das ist richtig. Ich kann auch noch keine Entwarnung geben. Es wird noch zwei Jahre dauern, bis wir wieder voll auf der Spur sind. Wir erleben in unserer Branche eine deutliche Marktverschiebung. Die Überkapazitäten im Kautschukgeschäft werden noch zunehmen, und damit droht ein weiterer Preisverfall.
Und gerade in dieser Phase trifft Sie auch noch ein Konjunkturrückgang.
Die Schwächung der Konjunktur ist sicher eine negative Einflussgröße. Wir sehen deutlich, wie sich das Wachstum in mehreren Märkten abschwächt. Das gilt vor allem für Osteuropa, Lateinamerika, aber auch Asien, und das trifft alle Industrien.
Wird das vierte Quartal für Lanxess damit schwächer ausfallen als erwartet?
Aus gegenwärtiger Sicht bewegen wir uns im Rahmen unserer Prognosen. Die Ergebnisse für das Gesamtjahr 2014 werden aber eher am unteren Rand der Spanne liegen.
Welche Folgen hat der Ölpreisverfall?
Der jetzt sichtbare Effekt ist, dass Kunden von Chemiefirmen ihre Lagerbestände abbauen und mit neuen Aufträgen warten. Sie rechnen damit, dass die Preise für Chemikalien, die auf Öl basieren, sinken. Dieser Lagerabbau könnte kurzfristig noch stärker werden, er wird aber nicht ewig anhalten. Zudem dürfte das billige Öl mittelfristig auch die Konjunktur wieder anschieben.
Das heißt, es wird 2015 zunächst noch schlechter laufen, bevor es besser wird?
Es ist noch zu früh für genauere Prognosen. Auf jeden Fall haben wir ein weiteres schwieriges Jahr vor uns.
Das dürfte auch daran liegen, dass Sie im kommenden Jahr die zwei größten Kautschukwerke der Welt in Asien in Betrieb nehmen – kein glücklicher Zeitpunkt.
Die Entscheidung zum Bau dieser Anlagen ist vor zwei bis drei Jahren in Erwartung einer anderen Nachfragesituation getroffen worden. Wir werden die Werke nicht sofort auslasten, um den Preisrückgang nicht noch zu beschleunigen. In der zweiten Phase unserer Neuausrichtung werden wir im nächsten Jahr unsere Produktionskapazitäten und Produktionskosten genau analysieren und mögliche Schritte einleiten.
Wird es Werkschließungen geben?
Wir fangen mit der Analyse ja gerade erst an, und unser Plan ist, dass wir erste Ergebnisse im zweiten Halbjahr 2015 kommunizieren.
Auch Ihre neue Kölner Zentrale scheint inzwischen deutlich überdimensioniert.
Sie ist ausgelegt auf knapp 1000 Arbeitsplätze, wovon durch den Stellenabbau nun 130 entfallen. Aber das werden wir ausgleichen, indem wir Stellen aus umliegenden Standorten in Nordrhein-Westfalen nach Köln verlagern.
Überkapazitäten, eine aufgeblähte Verwaltung, Ineffizienzen in der Produktion. Man bekommt den Eindruck, dass bei Lanxess in den vergangenen Jahren fast alles aus dem Ruder gelaufen ist.
Ich blicke lieber auf die zurückliegenden zehn Jahre zurück, in denen der Konzern sehr viel erreicht hat. Der Aktienkurs hat sich in diesem Zeitraum selbst auf heutiger Basis noch fast verdreifacht.
Aber klar: Wir haben mit massiven Investitionen auch selbst dazu beigetragen, dass Angebot und Nachfrage im Kautschukbereich ins Ungleichgewicht gekommen sind. Das wollen wir als Weltmarktführer jetzt korrigieren.
Ist Lanxess allein überlebensfähig?
Ja, sicher. 60 Prozent unseres Konzernportfolios sind sehr gut aufgestellt. Mit diesen Sparten erzielen wir hervorragende Erträge. Den anderen Teil, also das Kautschukgeschäft, werden wir in den nächsten zwei bis drei Jahren wieder nach vorne bringen.
Wäre dazu eine radikalere Lösung nicht besser, etwa die Fusion mit einem größeren Konkurrenten oder die Abspaltung der Kautschuk-Sparte?
Unser Ziel ist es, eigenständig stark genug zu bleiben und unsere wertschaffenden Ziele zu erreichen. Auch das Kautschukgeschäft ist im Prinzip ja ein gutes Geschäft mit solider langfristiger Perspektive. Der Trend zu mehr Mobilität vor allem in den Schwellenländern und zu umweltschonenden Reifen wird mittelfristig wieder eine steigende Nachfrage bringen. Wir konzentrieren uns jetzt voll darauf, es wieder ertragsstark zu machen.
Wie wichtig ist dafür eine Rückwärtsintegration, das heißt die Verbindung zu einem Rohstoff-Lieferanten?
Das kann eine gute Option sein, muss es aber nicht. Das muss man im Einzelnen prüfen und erörtern. Wenn man dabei zu einem guten Ergebnis für beide Seiten kommt, dann gewinnt man an Wettbewerbsfähigkeit. Aber das hängt sehr deutlich von den einzelnen Regionen ab, von den jeweiligen Lieferketten und auch von den potenziellen Partnern.
Im Prinzip wäre die Kautschuk-Sparte doch besser aufgehoben unter dem Dach von Petrochemie-Konzernen wie Sabic oder Lyondellbasell, die auch Vorprodukte produzieren.
Wir haben uns ja erstmals geöffnet für Allianzen. Aber dieses Thema braucht noch Zeit. Zwar führen wir erste Gespräche, aber so etwas kann man nicht innerhalb von ein oder zwei Quartalen lösen. Es geht dabei um schwierige Fragen, auch um die jeweiligen Geschäftsmodelle. Das muss für beide Seiten eine Win-win-Situation sein.
Welche Bereiche von Lanxess verdienen denn noch gut und werden ausgebaut?
Im Bereich Zwischenprodukte und bei Performance Chemicals sehen wir künftig sehr deutlich unseren Investitionsschwerpunkt. Wir kommen ja aus einer Phase, wo wir massiv Geld im Kautschuk investiert haben. Da blieb wenig für die anderen beiden Sparten übrig. Das wird sich in den nächsten Jahren ändern.
Ihr früherer Mutterkonzern Bayer hat gerade angekündigt, auch die restlichen Chemieaktivitäten, die Sparte Bayer Material Science (BMS), abzuspalten.
Das ist ein Portfolioschritt, den ich sehr gut nachvollziehen kann.
Gibt es bei BMS Geschäfte, die besser bei Lanxess aufgehoben wären?
Diese Frage stellt sich im Moment gar nicht. Sie hat sich vielleicht vor zehn Jahren gestellt.
Es könnte am Ende bedeuten, dass BMS in den Dax aufrückt. Lanxess dagegen droht der Abstieg. Wie schmerzlich wäre das für Sie?
Wir sind im MDax gestartet und dort sehr erfolgreich gewesen. Der Aufstieg in den Dax war sicher ein Ritterschlag. Er hat aber auch dazu geführt, dass wir in dem einen oder anderen Bereich die Bodenhaftung verloren haben. Jetzt müssen wir erst einmal wieder ertragsstark werden, ganz gleich, in welchem Index wir geführt werden
Verleitet der Aufstieg in den Dax zu Übermut?
Grundsätzlich muss das nicht der Fall sein. Entscheidend ist, dass man wettbewerbsfähig bleibt. Im Chemiegeschäft gilt dabei fast noch mehr als anderswo: Man darf die Kosten und den Markt nicht aus den Augen verlieren. Wir haben aus unserer Geschichte eines gelernt: Man sollte mit den Füßen immer auf dem Boden bleiben.
Herr Zachert, vielen Dank für das Interview.