Airbus : un modèle de coopération industrielle envié mais difficilement égalé
Si Airbus est l’exemple parfait de coopération industrielle européenne réussie, il est resté le seul exemple de ce type, à l’exception du missilier MBDA. L’Europe a même vu s’accentuer les replis nationaux depuis quelques années.
C’est devenu une tarte à la crème du discours public. De ces mantras dégainés à l’envi quand il s’agit, pour l’industrie européenne ou les politiques du Vieux Continent, de montrer les muscles face aux Etats-Unis ou à la Chine. Une alliance dans les batteries de voitures électriques ? La voilà labellisée « Airbus des batteries ». Un projet de fusion Alstom-Siemens dans les trains, finalement abandonné pour une alliance Alstom-Bombardier ? On exalte un « Airbus du ferroviaire ». Des pénuries et dépendances dans la santé ? D’aucuns invoquent un hypothétique « Airbus du médicament ».
Pourtant, le succès d’Airbus, leader mondial incontesté de l’aéronautique, est un exemple unique de coopération industrielle réussie. Et pour cause : un partenariat de cette ambition nécessite un alignement de planètes extrêmement complexe. Il a d’abord fallu, au début des années 1970, une volonté politique forte, de la France, de l’Allemagne, de l’Espagne et du Royaume-Uni de rapprocher leurs champions nationaux (Aerospatiale, Messerschmitt, Casa, BAE). « Je dis souvent que si l’on avait encore aujourd’hui un constructeur d’avions français, un constructeur d’avions allemand, un constructeur d’avions espagnol et un constructeur d’avions anglais, aucun n’aurait la taille suffisante pour investir et pour innover – en bref : nous n’existerions plus », expliquait le patron d’Airbus Guillaume Faury le 29 octobre dans la revue Le Grand Continent.
« Airbus n’a réellement été mature qu’à partir de 2010 »
Mais le politique ne suffit pas. Pour conquérir, de haute lutte, le leadership mondial, Airbus a aussi pu compter sur des industriels qui ont transformé une vision en succès commercial : trois ingénieurs visionnaires, Henri Ziegler, Felix Kracht et Roger Béteille, les « trois mousquetaires d’Airbus », à l’origine de l’A300 et du découpage des charges industrielles entre pays ; un patron charismatique au verbe aussi haut que son ambition, Jean Pierson, qui a lancé le programme A320 au mitan des années 1980, puis les long-courriers A330 et A340.
La montée en puissance d’Airbus ne s’est pas faite sans heurts : règlements de comptes franco-allemands (Tom Enders-Christian Streiff) et même franco-français (Noël Forgeard-Philippe Camus) ; développement cauchemardesque de l’A380 et de l’A400M ; difficultés d’intégration du groupe, chaque pays veillant scrupuleusement au respect de ses intérêts.
« Créé en 1970, Airbus n’a réellement été mature qu’à partir de 2010 », résume Marwan Lahoud, ancien numéro deux de l’avionneur. C’est à ce moment que le champion réussit deux coups fumants, avec le lancement de l’A320neo, le best-seller ultime du groupe, et le rachat de la gamme d’avions CSeries au canadien Bombardier.
Réussite dans les missiles…
Ce modèle est-il reproductible ? Force est de constater que seul le missilier MBDA a réussi à suivre la voie d’Airbus. Détenu par l’avionneur européen (37,5 %), le britannique BAE (37,5 %) et l’italien Leonardo (25 %), le groupe s’est imposé dans le Top-3 mondial des missiles.
L’industriel, constitué par fusions successives de 1996 à 2006 (Matra, BAE, Alenia Marconi, LFK), surfe aujourd’hui sur un carnet de commandes de 22,3 milliards d’euros, et embauche en moyenne 2 000 nouveaux salariés par an. « MBDA est une entité qui est à la fois au cœur de la souveraineté dans chacun de ses pays, jusqu’à la dissuasion nucléaire en France, et en même temps vraiment plurinationale, expliquait le PDG du groupe, Eric Béranger, dans une interview à Challenges. C’est un équilibre de tous les jours, qui demande de l’attention et un management très particulier, mais ça fonctionne. »
… moins dans les blindés
Depuis le milieu des années 2000, aucun champion européen n’a vraiment réussi à émerger. Le groupe KNDS, « Airbus des blindés » issu de la fusion en 2015 du français Nexter et de l’allemand KMW, n’est pas vraiment un groupe intégré, les filiales françaises et allemandes restant distinctes et parfois concurrentes.
« Pour faire un leader mondial, il faut en avoir envie : chez Airbus, depuis les années 1970, le mot d’ordre a toujours été « beat Boeing », souligne Marwan Lahoud. Or, depuis des années, on voit plutôt des replis nationaux dans les pays européens, avec une volonté d’être meilleur que le voisin, plutôt que la volonté de battre les acteurs américains ou chinois. »
Le premier mandat de Donald Trump, après quelques espoirs initiaux, n’avait pas vraiment permis de relancer la machine. Son retour à la Maison-Blanche peut-il être le déclic attendu ? « Soit on travaille ensemble, soit on meurt », prévenait Guillaume Faury au Grand Continent. On ne saurait mieux dire.